В одну реку можно войти дважды. Дальновидные бизнесмены приостанавливают сотрудничество, а иногда открыто рвут с неугодными партнерами. Но так, чтобы осталась возможность возобновить дружбу, когда ветер переменится

1. Кетчуп ищет гамбургер.

Крупнейший производитель кетчупа H. J. Heinz Co. (на его долю приходится 28% мирового рынка) пытается договориться McDonald’s о возобновлении сотрудничества, прерванного более 30 лет назад. Выгодного клиента компания приобрела в 1950-х и потеряла в 1973 году из-за неурожая помидоров. Тогда Heinz не смог поставить в точки фаст-фуда нужное количество кетчупа, и McDonald’s пришлось начать собственное производство. Сегодня посетители McDonald’s покупают 112 млн кг кетчупа в год. Таким образом, если Heinz вернет расположение давнего партнера, то увеличит свои продажи на 11%. И вице-президент Heinz по глобальным продажам Майкл Хэско убежден в успешности переговоров. Тем более что у Heinz есть не только негативный, но и положительный опыт работы с сетями фаст-фуда: среди его клиентов Burger King и Wendy’s International.

2. Урок за $10 млн.

 В августе 2005 года совладелец сети салонов сотовой связи “Евросеть” Евгений Чичваркин сообщил, что не будет начислять сотрудникам комиссионные с проданных телефонов Samsung, потому что эта компания поставила в 2,8 раза меньше трубок, чем обязалась. Санкция возымела действие: доля Samsung в продажах “Евросети” упала с 7,1% до 1,7%, а его убытки составили $10 млн. Это заставило корейцев внимательнее относиться к розничному партнеру: в апреле 2006 года “Евросеть” получила статус официального дилера Samsung. Одновременно она пообещала увеличить продажи Samsung в 10 раз – реализовать телефонов больше, чем до конфликта.

3. Прямой доступ.

Прежде чем объединиться с “Пятерочкой”, сеть “Перекресток” пыталась усилить свои рыночные позиции совместно с “Копейкой”. В апреле 2004 года два ритейлера создали альянс, главной целью которого было заставить производителей работать с магазинами напрямую, без посредничества дистрибуторов. Компания “Балтимор” не пошла на эти условия, и ее продукция просто исчезла с полок. Через полгода компания выбросила белый флаг. Сколько потерял “Балтимор”, неизвестно, но вот закупочные цены для “Перекрестка” и “Копейки” снизил на 10%.

4. Исправление ошибок.

В 2000 и 2001 годах Hitachi создала две модели ноутбуков на базе процессоров Crusoe, произведенных американской компанией Transmeta. Технические характеристики не удовлетворили Hitachi, и в 2002 году сотрудничество прекратилось. На то, чтобы устранить недостатки, Transmeta потребовалось два года. Однако первый же портативный компьютер, выпущенный после доработки (Flora 210W), пополнил высокий модельный ряд Hitachi: его цена составляла $1900. Сейчас Transmeta выпускает уже три ноутбука для Hitachi на базе Crusoe.

5. Продвинуть старое.

В 1997 году дистрибутор “Дилайн” объявил бойкот корпорации IBM, после того как та сократила расходы на продвижение персональных компьютеров серий РС 130 и РС 140. Именно эти скромные машины пользовались особенным успехом у региональных дилеров “Дилайна”. Продукты IBM появились в прайс-листе российского дистрибутора только три года спустя, когда роковые машины превратились в антиквариат. В конце 2000 года доля IBM составила в ассортименте “Дилайна” уже 20%, но триумф был недолог: начиная с 2002-го корпорация стала сворачивать производство ПК.

http://biznesinkubator.ru/sekrets/2006/10/30/articles8_616.html